»Holen Sie sich Kompetenz ins Haus!«

Prof. Foit zum Fachkräftemangel in Kliniken


Von Philipp Erbe

Kli­ni­ken sind durch den Fach­kräf­te­man­gel zuneh­mend vom Sta­ti­ons­in­farkt bedroht. 2015 blei­ben bis zu 175.000 Stel­len für medi­zi­ni­sche Fach­kräf­te unbe­setzt. Der Wett­be­werb um die bes­ten Köp­fe ist in vol­lem Gan­ge. Dabei ist klar: Nicht die Arbeit­neh­mer sind in der Bring­schuld - viel­mehr müs­sen die Arbeit­ge­ber die Fach­kräf­te über­zeu­gen, die bes­te Wahl zu sein. cross­re­la­ti­ons sprach mit Prof. Dr. Otto Foit, lang­jäh­ri­ger Geschäfts­füh­rer des Herz- und Dia­be­tes­zen­trums NRW in Bad Oeyn­hau­sen, über die Rele­vanz der Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät, um im Wett­be­werb der Kran­ken­häu­ser bestehen zu kön­nen. Foit hat die Kli­nik in Bad Oeyn­hau­sen zum größ­ten Herz­zen­trum Euro­pas ent­wi­ckelt.

 

Prof. Dr. Otto Foit

Prof. Dr. Otto Foit

Herr Pro­fes­sor Foit. Eine Kli­nik in Nagold muss eine gan­ze Abtei­lung wegen Per­so­nal­man­gels schlie­ßen. Ein Ein­zel­fall oder bald die Regel in unse­rem Gesund­heits­we­sen?

Foit: Das Bei­spiel ist kein Ein­zel­fall. Viel­mehr erle­ben immer häu­fi­ger Kli­ni­ken eine Art „Sta­ti­ons­in­farkt“, wenn auf­grund von Per­so­nal­knapp­heit Über­las­tungs­si­tua­tio­nen ein­tre­ten, die zu wei­te­ren Per­so­nal­aus­fäl­len füh­ren. Alle Akteu­re wis­sen um die Eng­päs­se, aber an durch­grei­fen­den Kon­zep­ten und Maß­nah­men zur Schaf­fung von per­so­nel­ler Zukunfts­fä­hig­keit in unse­ren Hos­pi­tä­lern fehlt es. Wenn klar ist, dass wir uns auf einen zuneh­men­den Fach­kräf­te­man­gel ein­stel­len müs­sen, der laut Unter­neh­mens­be­ra­tung Roland Ber­ger bereits im Jah­re 2015 die Anzahl von 175.000 Ärz­ten und Pfle­ge­kräf­ten in deut­schen Kran­ken­häu­sern erreicht, dann ist es höchs­te Zeit, unver­züg­lich wirk­sa­me Stra­te­gi­en zu ent­wi­ckeln, damit man aus­rei­chend Per­so­nal akqui­rie­ren und dau­er­haft bin­den kann.

Gerin­ge Bezah­lung und hohe Arbeits­be­las­tung machen die Arbeit in Kli­ni­ken nicht gera­de zum Traum­be­ruf für jun­ge Men­schen und gut aus­ge­bil­de­te Fach­kräf­te. Was kann eine Kli­nik tun, um sich für Mit­ar­bei­ter und Bewer­ber inter­es­sant zu machen?

Foit: Der Wohl­fühl­fak­tor muss stim­men. War­um dem in vie­len Kli­ni­ken so wenig Beach­tung geschenkt oder er gar als unver­än­der­lich ange­se­hen wird, ist mir ein Rät­sel. War­um soll ein Kli­nik­be­trei­ber es nicht schaf­fen, die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter täg­lich für ihren Arbeits­platz zu begeis­tern. Es müs­sen doch nur deren grund­le­gen­de Bedürf­nis­se etwa nach Wert­schät­zung, beruf­li­chen Ent­wick­lungs-, Qua­li­fi­zie­rungs- und Par­ti­zi­pa­ti­ons­mög­lich­kei­ten, Sicher­heit und sozia­len Bin­dun­gen auf­ge­grif­fen wer­den. Wenn dar­über hin­aus Work-Life-Balan­ce-Ange­bo­te bestehen, ist eine her­vor­ra­gen­de Basis für eine hohe Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Kran­ken­haus geschaf­fen. Wer auf die­se Wei­se die Bedürf­nis­se der Men­schen, die im Kran­ken­haus arbei­ten und dort sehr ver­ant­wor­tungs­vol­le Auf­ga­ben wahr­neh­men sol­len, ernst nimmt, wird kein Dra­ma bei der Per­so­nal­ak­qui­si­ti­on und –bin­dung erle­ben. Ganz gleich, ob das Kran­ken­haus in Ober­am­mer­gau oder Flens­burg ange­sie­delt ist.

Um die wirt­schaft­li­che Situa­ti­on zu opti­mie­ren zie­hen die Kli­ni­ken alle Regis­ter. Maxi­mie­rung der Fall­zah­len, Ver­dich­tung der Per­so­nal-Ein­satz­plä­ne, um nur eini­ge Punk­te zu nen­nen. Ver­liert die Arbeit in Kli­ni­ken und am Pati­en­ten an Attrak­ti­vi­tät?

Foit: Es ver­geht sel­ten ein Tag, an dem wir im Fern­se­hen nicht eine Kli­nik prä­sen­tiert bekom­men, die nach den genann­ten Prin­zi­pi­en arbei­tet. Jedoch hat eine Unter­neh­mens­stra­te­gie, die dau­er­haft auf Qua­li­tät und die Zufrie­den­heit von Beschäf­tig­ten und Pati­en­ten setzt, mei­ner Ansicht nach die bes­se­ren Erfolgs­aus­sich­ten; denn hohe Moti­va­ti­on der Beschäf­tig­ten erzeugt bei ihnen Initia­ti­ve, Ein­brin­gung und Enga­ge­ment mit der Fol­ge einer Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­rung. Die wie­der­um führt zu Wett­be­werbs­vor­tei­len und einer Ver­bes­se­rung der Markt­stel­lung des Kli­ni­kums. Eine Stra­te­gie „bes­ser sein als ande­re“ in medi­zi­ni­scher und pfle­ge­ri­scher Hin­sicht wie auch im Ambi­en­te wird die Ren­ta­bi­li­tät – auch ohne das Per­so­nal zu „knech­ten“ -  aus­rei­chend erhö­hen, um akzep­ta­ble Gehäl­ter zah­len und aus­rei­chend Per­so­nal ein­stel­len zu kön­nen.

Gute Fach­kräf­te ken­nen Ihren Wert, und Wer­te wie Work-Life-Balan­ce oder Selbst­ver­wirk­li­chung sind genau­so wich­tig wie die Ver­gü­tung. Mit wel­chen Maß­nah­men kann eine Kli­nik Ihre Vor­zü­ge als attrak­ti­ver Arbeit­ge­ber her­aus­stel­len?

Foit: Am über­zeu­gends­ten ist wahr­schein­lich die Mund zu Mund Pro­pa­gan­da der Kli­nik­be­schäf­tig­ten, wenn sie im Krei­se exter­ner Kol­le­gen glaub­wür­dig aus ihrem inter­es­san­ten Arbeits­le­ben erzäh­len. Dies beruht in gut geführ­ten Kli­ni­ken stets auf den die  Unter­neh­mens- und Füh­rungs­kul­tur prä­gen­den Grund­sät­zen, die in der Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie, in Unter­neh­mens­sta­tu­ten oder in einem Leit­bild fest­ge­legt sind. Die­ses Fun­da­ment, berei­chert um das gesam­te Instru­men­ta­ri­um der arbeit­neh­mer­freund­li­chen Ange­bo­te, ist kon­ti­nu­ier­lich zu ver­mit­teln. Fach­ver­an­stal­tun­gen, Vor­trä­ge vor Besu­cher­grup­pen, Pres­se­mit­tei­lun­gen, Image­bro­schü­ren, Kran­ken­haus­zei­tun­gen, aus­sa­ge­kräf­ti­ge Inter­net­prä­sen­ta­tio­nen und die Sozia­len Medi­en sind nur ein paar Bei­spie­le von Instru­men­ten, die wir­kungs­voll zu Zwe­cken der posi­ti­ven Arbeit­ge­ber­dar­stel­lung genutzt wer­den kön­nen.

Fach­kräf­te sind wäh­le­risch, gut infor­miert und recher­chie­ren in der Regel nach Mei­nun­gen und Kom­men­ta­ren zur Unter­neh­mens­kul­tur. Wel­chen Bei­trag kann Mar­ke­ting leis­ten, damit eine Kli­nik als attrak­ti­ver Arbeit­ge­ber gese­hen wird, und wel­che Maß­nah­men emp­feh­len Sie einem Kli­nik­lei­ter?

Foit: Ohne Mar­ke­ting funk­tio­niert „Employ­er Bran­ding“ nicht. Mein Rat an einen Kli­nik­lei­ter lau­tet: Holen Sie sich Pro­fes­sio­na­li­tät und Kom­pe­tenz ins Haus, die sie selbst nicht besit­zen. Stel­len Sie ein Team in Ihrem Haus zusam­men, das in der Lage ist, unter der Mode­ra­ti­on des hin­zu­ge­zo­ge­nen Exper­ten die Vor­zü­ge aber auch Schwä­chen und Risi­ken Ihres Hau­ses facet­ten­reich her­aus­zu­ar­bei­ten. Gemein­sam mit dem Exper­ten wer­den dann Ana­ly­sen vor­ge­nom­men und Maß­nah­men­pa­ke­te geschnürt, die die Kli­nik in die Lage ver­set­zen, sich für die Aus­zeich­nung als „Gre­at Place to Work“ oder „Deutsch­lands bes­ter Kli­nik­ar­beit­ge­ber“ zu bewer­ben.

Medi­zin und Gesund­heits­ma­nage­ment ist die Kern­kom­pe­tenz einer aus­ge­bil­de­ten Fach­kraft, Mar­ke­ting und Pati­en­ten­psy­cho­lo­gie eher nicht. Wel­che Mar­ke­ting­the­men soll­ten nach­ge­schult wer­den, wel­che Rol­len spielt die Zusam­men­ar­beit mit exter­nen PR- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­agen­tu­ren?

Foit: Ein gutes Kran­ken­haus hat für alle Auf­ga­ben und Funk­tio­nen hoch­qua­li­fi­zier­te Spe­zia­lis­ten. Als Nach­weis der geleis­te­ten Qua­li­tät las­sen sich die Berei­che häu­fig zer­ti­fi­zie­ren. Es wäre des­halb töricht, das Mar­ke­ting­ge­schäft Dilet­tan­ten die Hand zu geben. Pati­en­ten wer­den auch nicht vom Haus­tech­ni­ker ope­riert. Sofern in einem Kran­ken­haus noch kei­ne oder eine nur schwach aus­ge­präg­te  „Mar­ke­ting­in­fra­struk­tur„ besteht, ist die Inan­spruch­nah­me  einer leis­tungs­fä­hi­gen exter­nen Agen­tur rat­sam, um in der Außen­wir­kung die gleich­ho­he Pro­fes­sio­na­li­tät demons­trie­ren zu kön­nen, die die ande­ren Berei­che des Kran­ken­hau­ses kenn­zeich­nen.

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