Alle Artikel zu Change Culture

Schau hin, was dein Kumpel macht“

Die Arbeitsschutzkampagne der RAG wurde für den Internationalen Deutschen PR-Preis nominiert


Von Jörn Becker

Die Arbeits­schutz­kam­pa­gne der RAG

Nach der Ver­lei­hung des „För­der­prei­ses der Berufs­ge­nos­sen­schaft Roh­stof­fe und Che­mi­sche Indus­trie (BG RCI)“ in der Kate­go­rie „Prä­ven­ti­ons­kul­tur“ 2017, der Ver­lei­hung des „Deut­schen Arbeits­schutz­prei­ses 2017“ und der Prä­sen­ta­ti­on auf dem Welt­kon­gress „Safe­ty & Health at Work 2017“ in Sin­ga­pur, ist unse­re mit der RAG ent­wi­ckel­te Arbeits­schutz­kam­pa­gne „SICHERHEIT! – Denk dar­an, bevor Du los­legst.“ nun für den „Inter­na­tio­na­len Deut­schen PR-Preis 2018“ in der Kate­go­rie „Inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on, Chan­ge und Trans­for­ma­ti­on“ nomi­niert. Mit Hil­fe der auf drei Jah­re ange­leg­ten Kam­pa­gne konn­te bereits nach nur einem Jahr die Unfall­kenn­zif­fer bei der RAG auf ein his­to­ri­sches Tief gesenkt und die Arbeit der Kum­pel noch etwas siche­rer gemacht wer­den.

Es steckt so unglaub­lich viel Herz­blut und Enga­ge­ment aller Betei­lig­ten in die­ser Kam­pa­gne, dass man nur sagen kann: Die­se Kam­pa­gne hät­te es ver­dient! Wir freu­en uns rie­sig und drü­cken die Dau­men für den 26. April in Mün­chen.

Im Sprachnebel der Transformation

Nicola Karnick über die Notwendigkeit, mit der Digitalisierung auch zu neuen sprachlichen Bildern zu finden


Von agenturadmin

Ein Gast­bei­trag von Nico­la Kar­nick  (www.textundposition.de)
Bild: Hans Blos­sey, 2013

Mana­ger haben der­zeit kei­nen leich­ten Job. Die digi­ta­len Umwäl­zun­gen raf­fen gan­ze Geschäfts­mo­del­le und noch dazu das tra­di­tio­nel­le Füh­rungs­ver­ständ­nis dahin. Der Rol­len­wech­sel zum agi­len Lea­der schürt zugleich Erwar­tun­gen an eine neue Art der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Doch das Reden über den Tech­no­lo­gie- und Kul­tur­wan­del droht sich in All­ge­mein­plät­zen zu ver­lie­ren.

Sie ste­hen ohne Kra­wat­te oder gar im Hoo­die auf der Büh­ne, las­sen sich bereit­wil­lig von Ihren Mit­ar­bei­tern duzen und geben sich über­haupt sehr pro­gres­siv. Aber wenn es dar­um geht, die Digi­ta­li­sie­rung und ihre Knack­punk­te in Wor­te zu klei­den, wir­ken die Füh­rungs­fi­gu­ren der Wirt­schaft weder fort­schritt­lich noch son­der­lich ein­falls­reich. Wer sich anhört, wie Vor­stän­de und Geschäfts­füh­rer über das Neue spre­chen, das da in die Welt und auf ihre Unter­neh­men zukommt, stößt auf die immer­glei­chen Wen­dun­gen. Da wird gebets­müh­len­ar­tig der „Wan­del als Chan­ce“ beschwo­ren, die „ergrif­fen“ und „mutig gestal­tet“ wer­den muss. Digi­ta­le Inno­va­tio­nen wer­den „vor­an­ge­trie­ben“ in dafür eigens aus­ge­grün­de­ten „Labs“ und „Hubs“. Nicht zu ver­ges­sen das ein­hel­li­ge Cre­do, sich eine „agi­le“ oder ger­ne auch „Start-up-Kul­tur“ ver­pas­sen zu wol­len.

Wenn die Flos­kel­fal­le zuschnappt
Inhalt­lich ist all das nicht falsch; schließ­lich beschreibt es zutref­fend die Gemenge­la­ge. Aber was ist zu gewin­nen mit die­sem rhe­to­ri­schen Ein­heits­brei, der nun schon seit eini­gen Jah­ren von Podi­en, aus Inter­views und Edi­to­ri­als quillt? Ver­mut­lich nicht viel. Denn mit den Plat­ti­tü­den der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on dürf­te es sich ähn­lich ver­hal­ten wie mit erstarr­ten Meta­phern: Sie ver­san­den, weil sie – in die­sem Wort­laut schon viel zu oft gehört – kei­ne beson­de­re Akti­vi­tät mehr aus­lö­sen in den Gehir­nen der Emp­fän­ger.

Zum einen Ohr rein, zum ande­ren raus. Für sprach­li­che Leer­stel­len die­ser Art hat Lars Voll­mer, Entre­pre­neur und Grün­der des Thinktanks intrinsify.me, einst den schö­nen Aus­druck „Flutsch­be­grif­fe“ geprägt. Gemeint sind Wör­ter aus der Manage­mentsphä­re, die gewich­tig tönen und zugleich so belie­big sind, dass sie auf nahe­zu alle Situa­tio­nen und Zusam­men­hän­ge anwend­bar sind. Die Krux: Wer sich immer nur in geschmei­di­gen Flos­keln ergeht, bleibt im Unge­fäh­ren ste­cken. Es ver­mit­telt sich nicht, wie die Digi­tal­stra­te­gie denn nun genau aus­sieht. Wel­ches Kön­nen steckt im Unter­neh­men, um den Wan­del zu bewerk­stel­li­gen? Wel­che Klip­pen sind zu umschif­fen? Wo genau fin­det schon Ver­än­de­rung statt? An den Pro­duk­ti­ons­bän­dern? In den Köp­fen? Wie darf man sich die tech­ni­sche und kul­tu­rel­le Meta­mor­pho­se im Arbeits­all­tag vor­stel­len? Das alles wird nicht wirk­lich klar.

Text­buch ohne Saft und Kraft
War­um nur, fragt man sich, reden die Chefs oft so unin­spi­riert und blut­leer über ein The­ma, bei dem doch eigent­lich alle Betei­lig­ten in Wal­lung gera­ten soll­ten? Allen vor­an die eige­nen Mit­ar­bei­ter, denn sie sol­len ja schließ­lich für die Trans­for­ma­ti­on sor­gen, von der immer­fort die Rede ist. Fast könn­te man den Ein­druck gewin­nen, die Wirt­schafts­len­ker hiel­ten sich an einer Art uni­ver­sel­len Sprach­re­ge­lung der Digi­ta­li­sie­rung fest – aller­or­ten die glei­chen nebu­lö­sen Phra­sen.

Das gilt übri­gens auch für die „Feh­ler­kul­tur“, auf die Mana­ger häu­fig in einem Atem­zug mit dem digi­ta­len Wan­del zu spre­chen kom­men. In erstaun­li­chem Gleich­klang spu­len die Unter­neh­mens­lei­ter ihr Hohe­lied auf das Schei­tern ab. Vom Feh­ler­ma­chen als etwas Posi­ti­vem erzäh­len, ohne dass es wie aus einem x-belie­bi­gen Agi­le-Lea­dership-Hand­buch abge­kup­fert klingt – auch das scheint kei­ne ein­fa­che Übung zu sein. Offen­bar fehlt es an Mut oder schlicht­weg an Fan­ta­sie, sich anders zu arti­ku­lie­ren.

Noch­mal mit Gefühl
Dabei täten die Wirt­schafts­füh­rer gut dar­an, das for­mel­haf­te Spre­chen über die Digi­ta­li­sie­rung zu über­win­den. Denn die Trans­for­ma­ti­on ist kein tech­no­kra­ti­scher Akt. Es geht um nichts weni­ger als das Erleb­bar­ma­chen einer völ­lig neu­en Ära, dar­um, eine Revo­lu­ti­on in Sachen Hal­tung und Her­an­ge­hens­wei­sen anzu­zet­teln. War­um ist es loh­nens­wert, sich dem tech­ni­schen und kul­tu­rel­len Auf­bruch beherzt anzu­schlie­ßen? Und wie gehen wir mit den Dis­rup­tio­nen ver­ant­wor­tungs­voll um? Das müs­sen Mit­ar­bei­ter, Kun­den und Aktio­nä­re mit Hän­den grei­fen kön­nen. Unter­neh­mens­chefs und Füh­rungs­kräf­te sind hier als mit­rei­ßen­de, empa­thi­sche Bot­schaf­ter gefragt. Wie das klappt? Zum Bei­spiel so:

  • Reden Sie nicht über Pro­zes­se, son­dern von und zu den Men­schen. Geben sie Ihren Erzäh­lun­gen vom digi­ta­len Wan­del Gesich­ter und Namen.
  • Kom­men Sie vom abs­trak­ten Gewa­ber ins Gegen­ständ­li­che Ihrer Unter­neh­mens­wirk­lich­keit. Schil­dern Sie, wor­an die Exper­ten hin­ter Ihren Fir­men­mau­ern der­zeit tüf­teln und inwie­fern bei Ihnen anders gear­bei­tet wird als frü­her.
  • Berich­ten Sie über Ide­en, Fort­schrit­te und Rück­schlä­ge der Trans­for­ma­ti­on so anschau­lich und lebens­nah, dass der Plot sich auch Nicht-Fach­leu­ten erschließt.
  • Ent­wi­ckeln Sie eine Anten­ne für Wider­stän­de und Ängs­te und las­sen Sie die­se Emp­fin­dun­gen ein­flie­ßen in Ihr Nar­ra­tiv. Die her­ein­bre­chen­de Epo­che ist fas­zi­nie­rend, doch für vie­le inter­ne und exter­ne Sta­ke­hol­der auch eine Über­for­de­rung.
  • Ermun­tern Sie dazu, sich auf die Zukunft ein­zu­las­sen, aber geben Sie nicht den Digi­ta­li­sie­rungs-Zam­pa­no. Der Dis­kurs über die Trans­for­ma­ti­on braucht Nach­denk­lich­keit – auch in Per­son des Digi­tal Lea­ders.

Ori­gi­nell sein, wahr­haf­tig blei­ben
Zuge­ge­ben, so an die Sache her­an­zu­ge­hen, ist unbe­que­mer als sich der Rhe­to­rik von der Stan­ge zu bedie­nen. Die intel­lek­tu­el­le Anstren­gung besteht zum einen dar­in, eine eige­ne Spra­che mit neu­en, kli­schee­be­frei­ten Begriffs­bil­dern zu fin­den. Gleich­zei­tig muss das hoch­tra­ben­de Epos von Digi­ta­li­sie­rung und Wan­del geer­det wer­den, und zwar in Form hand­fes­ter Geschich­ten, die so nur die­ses eine Unter­neh­men erzäh­len kann. Und nicht zuletzt soll­te bei alle­dem Raum blei­ben für kri­ti­sche Refle­xi­on, Zwei­fel und Fra­gen. Das Bemü­hen um ein Sto­ry­tel­ling jen­seits des übli­chen Wort­ge­klin­gels dürf­te sich jedoch bezahlt machen. Es kann dem Reden der Mana­ger über die Trans­for­ma­ti­on mehr Leben und Glaub­wür­dig­keit ein­hau­chen – und damit dem gesam­ten Unter­fan­gen einen wert­vol­len Dienst erwei­sen.

Erst in Gemeinschaft blüht das Gehirn so richtig auf“

Der Neurowissenschaftler Henning Beck zu den Erfolgsfaktoren präventiver Arbeitssicherheits-kommunikation


Von Jörn Becker

Safe­ty Days, Sicher­heits-Par­cours, Pla­kat­kam­pa­gnen oder sogar die Thea­ter­büh­ne in der Kan­ti­ne – Unter­neh­men bespie­len ein brei­tes Reper­toire an Instru­men­ten, wenn es dar­um geht, Mit­ar­bei­ter zur Beach­tung von Arbeits­si­cher­heits­re­geln zu gewin­nen. Tat­säch­lich gel­ten an vie­len Arbeits­plät­zen orga­ni­sa­to­ri­sche und tech­no­lo­gi­sche Mit­tel als weit­ge­hend aus­ge­reizt. Im Mit­tel­punkt steht heu­te weit­hin die Her­aus­for­de­rung, mit prä­ven­ti­ven Ange­bo­ten auf das sicher­heits­be­zo­ge­ne Ver­hal­ten von Mit­ar­bei­tern Ein­fluss zu neh­men. Das erweist sich aller­dings als har­te Nuss. Denn beim Arbeits­schutz geht es um die Beach­tung von Regeln und das Ler­nen von Ver­hal­tens­wei­sen und damit um Zie­le, die bei den meis­ten Men­schen nicht unbe­dingt auf ein lust­vol­les Feed­back sto­ßen. Wo also muss man anset­zen, um Men­schen zu moti­vie­ren, Neu­es zu ler­nen, Din­ge anders zu sehen und sich schließ­lich anders zu ver­hal­ten? Klar ist immer­hin, dass Kom­mu­ni­ka­ti­on eine Schlüs­sel­rol­le dabei spielt. Wir woll­ten es genau­er wis­sen und haben uns von  dem Neu­ro­wis­sen­schaft­ler und Hirn­for­scher Hen­ning Beck ein­mal erklä­ren las­sen, wie unser Gehirn mit Kom­mu­ni­ka­ti­ons­an­ge­bo­ten zum The­ma Arbeits­si­cher­heit eigent­lich umgeht.

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Wir dürfen die Betriebswirte nicht verlieren“

Ein Gespräch mit dem Unternehmensberater und Businessplan-Experten Christoph Nieberding darüber, warum Gründer mit guten Ideen an schlechten Businessplänen scheitern können.


Von Heike Malinowski
©Christoph Nieberding

©Chris­toph Nie­ber­ding

Chris­toph Nie­ber­ding hat als Finanz­chef eines Tech-Dax-Unter­neh­mens vie­le Jah­re Busi­ness­plä­ne gesich­tet. Er weiß, wel­che gro­ßen Hoff­nun­gen Grün­der in digi­ta­len Zei­ten dar­an knüp­fen und er kennt den nüch­ter­nen Blick der Inves­to­ren.

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Checkliste: So bringen Sie Ihren Businessplan zum Sprechen

Zehn Prüfsteine für den Businessplan, den jeder versteht.


Von Christoph Nieberding
©pexels.com

©pexels.com

Mit Per­sön­lich­keit, Authen­ti­zi­tät und Ver­ständ­lich­keit las­sen sich wich­ti­ge Ver­trau­ens­punk­te sam­meln. Unse­re Check­lis­te zeigt Entre­pre­neu­ren, wor­auf sie ach­ten müs­sen, wenn sie Kapi­tal­ge­ber über­zeu­gen wol­len.

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Der Businessplan – ein Kommunikations-instrument mit Potenzial

Warum es an der Zeit ist, ein klassisches Instrument der Unternehmensführung an die Bedingungen der digitalen Transformation anzupassen.


Von Andreas Severin
©Christoph Nieberding

©Chris­toph Nie­ber­ding

Wer hät­te das gedacht? Die meis­ten Grün­der, die mit inno­va­ti­ven Ide­en auf den Markt drän­gen, sehen kei­nen Nut­zen in Busi­ness­plä­nen. Das zei­gen jün­ge­re Stu­di­en. Danach benö­ti­gen nur weni­ger als ein Drit­tel der Unter­neh­mens­grün­dun­gen einen Busi­ness­plan zur Unter­neh­mens­fi­nan­zie­rung. Ent­spre­chend ist die Stim­mung in sozia­len Netz­wer­ken und Grün­der­zir­keln: Krea­ti­ve Grün­der wür­den abge­schreckt, Busi­ness­plä­ne sei­en ein Relikt aus der alten Wirt­schafts­welt und wür­den das, was sie ermög­li­chen sol­len, eher zer­stö­ren. Und über­haupt: Sind wah­re Entre­pre­neu­re nicht viel­mehr dem Künst­ler wesens­ver­wandt? Doch bei allem Kla­gen gilt wei­ter­hin: Ohne Busi­ness­plan gibt es kei­ne Inves­to­ren und auch kein insti­tu­tio­nel­les Geld! Ob Grün­dungs­för­de­rung oder Pri­va­te Equi­ty – wer Geld inves­tiert, möch­te sehen, ob die Grün­der in der Lage sind, die kom­ple­xen Abhän­gig­kei­ten ihres Geschäfts­mo­dells zu beschrei­ben, für die Zukunft mit Annah­men zu rech­nen und mit dem ihnen anver­trau­ten Geld ver­ant­wor­tungs­voll umzu­ge­hen.

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