Wir dürfen die Betriebswirte nicht verlieren“

Ein Gespräch mit dem Unternehmensberater und Businessplan-Experten Christoph Nieberding darüber, warum Gründer mit guten Ideen an schlechten Businessplänen scheitern können.


Von Heike Malinowski
©Christoph Nieberding

©Chris­toph Nie­ber­ding

Chris­toph Nie­ber­ding hat als Finanz­chef eines Tech-Dax-Unter­neh­mens vie­le Jah­re Busi­ness­plä­ne gesich­tet. Er weiß, wel­che gro­ßen Hoff­nun­gen Grün­der in digi­ta­len Zei­ten dar­an knüp­fen und er kennt den nüch­ter­nen Blick der Inves­to­ren.

War­um muss es eigent­lich ein Busi­ness­plan sein? Gibt es mitt­ler­wei­le nicht auch ande­re Wege und For­ma­te poten­zi­el­le Inves­to­ren zu über­zeu­gen?

Der Busi­ness­plan ist ein stan­dar­di­sier­tes Doku­ment mit Aus­sa­gen über Unter­neh­mens­zie­le und kon­kre­te Wege, die­se zu errei­chen, über tech­ni­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche Grund­la­gen, Kom­pe­ten­zen und Erfah­run­gen von Mit­ar­bei­tern. Er ent­hält eine Über­sicht der ver­füg­ba­ren Res­sour­cen und beschreibt die Ergeb­nis­se sowie die Finanz­pla­nung für die Zukunft. Die­se zusam­men­fas­sen­de Dar­stel­lung des Unter­neh­mens baut auf vie­len wei­ter­füh­ren­den Infor­ma­tio­nen auf und lässt sich kaum durch ande­re For­ma­te erset­zen.

Bei der Vor­stel­lung des Busi­ness Cases vor Inves­to­ren kom­men manch­mal zwar soge­nann­te „Pitch Decks“, zusam­men­fas­sen­de Prä­sen­ta­tio­nen, zum Zuge. Ein Ersatz für den Busi­ness­plan sind die­se jedoch nicht.

Klar ist, dass die Emp­fän­ger des Busi­ness­pla­nes die Erfor­der­nis­se set­zen: Wer in Unter­neh­men inves­tiert, will die wich­ti­gen Din­ge für die eige­ne Ent­schei­dung schlüs­sig und wider­spruchs­frei zur Hand haben und ent­spre­chend doku­men­tiert wis­sen. Wer soli­de Part­ner für die Unter­neh­mens­fi­nan­zie­rung braucht, kommt am Busi­ness­plan nicht vor­bei. Und nicht zuletzt aus Com­pli­an­ce-Grün­den brau­chen insti­tu­tio­nel­le Anle­ger und Cor­po­ra­tes eine aus­sa­ge­fä­hi­ge und belast­ba­re Doku­men­ta­ti­on. Das krie­gen nicht alle gut hin.

In wel­chen Punk­ten blei­ben Busi­ness­plä­ne heu­te hin­ter den Erwar­tun­gen zurück?

Vie­le Geschäfts­vor­ha­ben von Grün­dern und durch­aus auch von eta­blier­ten Unter­neh­men fokus­sie­ren sich zu stark auf die Idee und die tech­ni­schen Aspek­te von Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen. Die Kon­zep­ti­on des Geschäfts­mo­dells, der Wachs­tums­an­satz und auch der Markt­zu­gang kom­men lei­der oft zu kurz. Es reicht nicht aus, gro­be Sze­na­ri­en zum Mar­ke­ting zu ent­wer­fen. Es ist viel­mehr not­wen­dig, sich über den kon­kre­ten Markt­ein­tritt für das Neu­ge­schäft bereits von Anfang an Gedan­ken zu machen.

War­um berei­tet es den Grün­dern sol­che Pro­ble­me, ihr Kon­zept plau­si­bel zu machen?

Für die Rea­li­sier­bar­keit einer Idee am Markt gibt es drei har­te Prüf­stei­ne. Ers­tens: Löst mein Pro­dukt ein Kun­den­pro­blem? Zwei­tens: Gibt es dafür zah­lungs­kräf­ti­ge Nach­fra­ge? Und drit­tens: Kann ich dau­er­haft ein Geschäft dar­aus machen? Wer mit neu­en Pro­duk­ten oder Ser­vices ins Geschäft geht, hat zunächst mal zu weni­ge Infor­ma­tio­nen zur Nach­fra­ge­sei­te. Die­se Lücke muss adres­siert wer­den.

Das in der Ver­gan­gen­heit übli­che Vor­ge­hen war, die Schrit­te für ein Grün­dungs­vor­ha­ben sequen­zi­ell abzu­ar­bei­ten. Das hat den Nach­teil, dass es viel zu lan­ge dau­ert, bis man belast­ba­re Kun­den-Feed­backs zu den wesent­li­chen Punk­ten erhält. Eine neue Infor­ma­ti­on über den Markt oder eine neue Ein­schät­zung zu Kun­den­an­for­de­run­gen kann dann schnell mal alles bis­her Erreich­te in Fra­ge stel­len. Hier bewährt sich aktu­ell ein ande­rer Ansatz: Die Schrit­te zum Geschäfts­auf­bau pha­sen­wei­se par­al­lel zu durch­den­ken und sich bereits zu Beginn der Pro­dukt­ent­wick­lung auch mit Kun­den und dem Mar­ke­ting zu beschäf­ti­gen. Dies hilft dabei, sich auf weni­ge, wesent­li­che Fra­gen zu fokus­sie­ren und die eige­nen Annah­men mit Pro­to­ty­pen zu tes­ten und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Sonst ver­zet­telt man sich zu sehr.

©Christoph Nieberding

©Chris­toph Nie­ber­ding

Im Pro­zess der Maß­nah­men­um­set­zung ist dann die Fähig­keit zur kla­ren Prio­ri­sie­rung auf jene Schrit­te wich­tig, die für Kun­den in hohem Maße Nut­zen brin­gend sind. Dann wird nach die­ser Prio­ri­tät wei­ter­ent­wi­ckelt. Das nennt man agi­les Vor­ge­hen.

Wie viel Sicher­heit in den ers­ten Ein­schät­zun­gen muss ein Busi­ness­plan heu­te ver­mit­teln? Wird es nicht als schlech­te Vor­be­rei­tung aus­ge­legt, wenn man ankün­digt, her­um­zu­ex­pe­ri­men­tie­ren?

Es ist mitt­ler­wei­le gän­gig und akzep­tiert, Sze­na­ri­en zu über­prü­fen, zu ver­wer­fen und die Ziel­rich­tung anzu­pas­sen. Das Tes­ten von Hypo­the­sen zum Kun­den­ver­hal­ten ist der rich­ti­ge Ansatz, wenn ich Risi­ken effek­tiv redu­zie­ren möch­te. Da brei­ten sich die ein­schlä­gi­gen Erfah­run­gen der Inter­net-Geschäfts­mo­del­le inzwi­schen auch auf ganz ande­re Bran­chen aus. Aber Inves­to­ren blei­ben vor­sich­tig. Grund­sätz­lich gilt: In der Abstim­mung mit Inves­to­ren tun sich die­je­ni­gen Unter­neh­mer leich­ter, die bereits das Pro­dukt im Markt haben und ers­te Markt­er­fol­ge in den Zah­len nach­wei­sen kön­nen. Ein früh­zei­ti­ger Markt­test mit nach­weis­ba­ren Ergeb­nis­sen hilft bei der Rück­kopp­lung für die Ent­wick­lung und bei der Inves­to­ren­su­che.

Busi­ness­plä­ne müs­sen mit Annah­men zu wirt­schaft­li­chen Ent­wick­lun­gen und einem Markt­um­feld argu­men­tie­ren. Wel­che Ver­läss­lich­keit haben sol­che Aus­sa­gen in Zei­ten der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on?

Das wirt­schaft­li­che Umfeld wird dyna­mi­scher und Märk­te ändern sich zum Teil extrem schnell. Die Zukunfts­pro­gno­sen wer­den für vie­le Bran­chen und auch für Unter­neh­men mit digi­ta­len Geschäfts­mo­del­len unsi­che­rer. Das wis­sen auch die Inves­to­ren. Umso wich­ti­ger ist es, dass sich Vor­ha­ben zum Unter­neh­mens­auf­bau stu­fen­wei­se ent­wi­ckeln las­sen und dadurch Risi­ken aus dem Wachs­tums­pro­zess genom­men wer­den. Die Fähig­keit des Unter­neh­mens zur Reak­ti­on auf sich ändern­de Annah­men muss im Busi­ness­plan her­aus­ge­stellt wer­den.

Wo sehen Sie in den kom­mu­ni­ka­ti­ven Qua­li­tä­ten von Busi­ness­plä­nen Ver­bes­se­rungs­be­darf?

Auch ein Busi­ness­plan ist ein Pro­dukt und die Kun­den sind die Inves­to­ren. Die wol­len einen schnel­len Zugang zur Invest­ment-Sto­ry und den rele­van­ten Ent­schei­dungs­kri­te­ri­en. Wer einen Busi­ness­plan rein sche­ma­tisch abhan­delt, läuft Gefahr, in der Innen­sicht ste­cken zu blei­ben und am Adres­sa­ten vor­bei­zu­schrei­ben.

Muss dem Inter­net eigent­lich heu­te zwangs­läu­fig eine Schlüs­sel­rol­le im Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan zukom­men?

Die Rol­le des Inter­nets dis­ku­tiert heu­te nie­mand mehr, aber den Ein­satz der ein­zel­nen Maß­nah­men muss man je nach Pro­dukt, Ziel­grup­pe und Bran­che stark dif­fe­ren­ziert betrach­ten. Online und Soci­al Media fal­len als Stich­wor­te sehr schnell, ohne zu berück­sich­ti­gen, dass die Online­ka­nä­le für bezahl­te Maß­nah­men teu­er sind und man über Soci­al Media nicht immer die rich­ti­ge Ziel­grup­pe erreicht. Gera­de im B2B-Bereich ist die Ziel­grup­pe der Ent­schei­der in Deutsch­land wenig auf Soci­al Media- Kanä­len prä­sent. Am bes­ten fängt man sehr früh mit der Erstel­lung einer eige­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pla­nung an, denn der Auf­bau einer Com­mu­ni­ty ist zeit- und res­sour­cen­auf­wen­dig. Auch wenn es von vie­len sug­ge­riert wird: Mit Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zep­ten von der Stan­ge wird man sich kaum aus­rei­chend dif­fe­ren­zie­ren kön­nen.

Wenn man von Busi­ness­plä­nen spricht, denkt man immer an jun­ge Exis­tenz­grün­der. Aber vie­le gestan­de­ne Unter­neh­men glie­dern heu­te Geschäfts­be­rei­che aus oder grün­den Start­ups. Bei Ihren ehe­ma­li­gen Kol­le­gen in den Finanz­ab­tei­lun­gen müss­te der Busi­ness­plan doch in den bes­ten Hän­den sein?

Genau, soweit die Theo­rie: Die „Finan­zer“ über­set­zen die Grün­dungs­idee in die betriebs­wirt­schaft­li­che Spra­che und trim­men sie auf die Scha­blo­nen der Inves­to­ren. Aber so ein­fach ist das heu­te nicht mehr. Es beginnt schon mit den Schwie­rig­kei­ten, sich intern erst ein­mal über Geschäfts­an­satz und Busi­ness­pla­nin­hal­te zu ver­stän­di­gen. Wäh­rend sich die einen bereits in frü­hen Pha­sen zuneh­mend „lean“ und „agil“ ent­wi­ckeln, müs­sen die ande­ren Stan­dards befül­len und ein kla­res Lang­frist-Com­mit­ment für Zie­le und Ergeb­nis­se des Manage­ments trans­por­tie­ren. Anders­rum gilt: Je eta­blier­ter ein Geschäft wird, des­to mehr spie­len Stan­dards eine Rol­le.

Bei der Erstel­lung von Busi­ness­plä­nen tref­fen heu­te sehr unter­schied­li­che Denk­wel­ten auf­ein­an­der, die aber für ein strin­gen­tes Doku­ment zusam­men­ge­bracht wer­den müs­sen. Das Expe­ri­men­tel­le und eine gewis­se Offen­heit für die stra­te­gi­sche Ent­wick­lung zu Beginn und die agi­le Anpas­sung bei Wachs­tums­sze­na­ri­en im kom­ple­xen Umfeld müs­sen die Kauf­leu­te schon mal aus­hal­ten. Da dür­fen wir die Betriebs­wir­te nicht ver­lie­ren.

Was anders­rum jun­ge Unter­neh­mer von den Finanz­ex­per­ten drin­gend ler­nen müs­sen, ist, wie man zum Bei­spiel leis­tungs­fä­hi­ge inter­ne Pro­zes­se plant und auf­baut und dabei schlank bleibt, die Risi­ken des Unter­neh­mens­auf­baus in den Griff bekommt, die Finan­zie­rung für das Wachs­tum sichert und das Betriebs­er­geb­nis steu­ert. Durch einen inten­si­ven Aus­tausch zwi­schen der tech­ni­schen und kauf­män­ni­schen Sei­te kön­nen Feh­ler ver­mie­den und die eige­ne Lern­kur­ve steil gehal­ten wer­den.

Einen abschlie­ßen­den kom­pak­ten Rat für alle, die sich nicht abschre­cken las­sen?

Eine gute Idee zu haben, sie rich­tig und in kur­zer Zeit auf Pro­dukt- und Markt­sei­te erfolg­reich umzu­set­zen, ist eine ziem­li­che Her­aus­for­de­rung. Wer das angeht, braucht das rich­ti­ge Timing, Aus­dau­er und Fokus. Nehmt das Hand­werk­li­che ernst! Das müs­sen die meis­ten sich erst­mal aneig­nen, aber wenn man das drauf hat, geht’s bei der nächs­ten Grün­dung schnel­ler.

Herz­li­chen Dank für das Gespräch!

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