Wir dürfen die Betriebswirte nicht verlieren“

Ein Gespräch mit dem Unternehmensberater und Businessplan-Experten Christoph Nieberding darüber, warum Gründer mit guten Ideen an schlechten Businessplänen scheitern können.


Von Heike Malinowski
©Christoph Nieberding

©Chris­toph Nieberding

Chris­toph Nie­ber­ding hat als Finanz­chef eines Tech-​​Dax-​​Unternehmens viele Jahre Busi­ness­pläne gesich­tet. Er weiß, wel­che gro­ßen Hoff­nun­gen Grün­der in digi­ta­len Zei­ten daran knüp­fen und er kennt den nüch­ter­nen Blick der Investoren.

Warum muss es eigent­lich ein Busi­ness­plan sein? Gibt es mitt­ler­weile nicht auch andere Wege und For­mate poten­zi­elle Inves­to­ren zu überzeugen?

Der Busi­ness­plan ist ein stan­dar­di­sier­tes Doku­ment mit Aus­sa­gen über Unter­neh­mens­ziele und kon­krete Wege, diese zu errei­chen, über tech­ni­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche Grund­la­gen, Kom­pe­ten­zen und Erfah­run­gen von Mit­ar­bei­tern. Er ent­hält eine Über­sicht der ver­füg­ba­ren Res­sour­cen und beschreibt die Ergeb­nisse sowie die Finanz­pla­nung für die Zukunft. Diese zusam­men­fas­sende Dar­stel­lung des Unter­neh­mens baut auf vie­len wei­ter­füh­ren­den Infor­ma­tio­nen auf und lässt sich kaum durch andere For­mate ersetzen.

Bei der Vor­stel­lung des Busi­ness Cases vor Inves­to­ren kom­men manch­mal zwar soge­nannte „Pitch Decks“, zusam­men­fas­sende Prä­sen­ta­tio­nen, zum Zuge. Ein Ersatz für den Busi­ness­plan sind diese jedoch nicht.

Klar ist, dass die Emp­fän­ger des Busi­ness­pla­nes die Erfor­der­nisse set­zen: Wer in Unter­neh­men inves­tiert, will die wich­ti­gen Dinge für die eigene Ent­schei­dung schlüs­sig und wider­spruchs­frei zur Hand haben und ent­spre­chend doku­men­tiert wis­sen. Wer solide Part­ner für die Unter­neh­mens­fi­nan­zie­rung braucht, kommt am Busi­ness­plan nicht vor­bei. Und nicht zuletzt aus Compliance-​​Gründen brau­chen insti­tu­tio­nelle Anle­ger und Cor­po­ra­tes eine aus­sa­ge­fä­hige und belast­bare Doku­men­ta­tion. Das krie­gen nicht alle gut hin.

In wel­chen Punk­ten blei­ben Busi­ness­pläne heute hin­ter den Erwar­tun­gen zurück?

Viele Geschäfts­vor­ha­ben von Grün­dern und durch­aus auch von eta­blier­ten Unter­neh­men fokus­sie­ren sich zu stark auf die Idee und die tech­ni­schen Aspekte von Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen. Die Kon­zep­tion des Geschäfts­mo­dells, der Wachs­tums­an­satz und auch der Markt­zu­gang kom­men lei­der oft zu kurz. Es reicht nicht aus, grobe Sze­na­rien zum Mar­ke­ting zu ent­wer­fen. Es ist viel­mehr not­wen­dig, sich über den kon­kre­ten Markt­ein­tritt für das Neu­ge­schäft bereits von Anfang an Gedan­ken zu machen.

Warum berei­tet es den Grün­dern sol­che Pro­bleme, ihr Kon­zept plau­si­bel zu machen?

Für die Rea­li­sier­bar­keit einer Idee am Markt gibt es drei harte Prüf­steine. Ers­tens: Löst mein Pro­dukt ein Kun­den­pro­blem? Zwei­tens: Gibt es dafür zah­lungs­kräf­tige Nach­frage? Und drit­tens: Kann ich dau­er­haft ein Geschäft dar­aus machen? Wer mit neuen Pro­duk­ten oder Ser­vices ins Geschäft geht, hat zunächst mal zu wenige Infor­ma­tio­nen zur Nach­fra­ge­seite. Diese Lücke muss adres­siert werden.

Das in der Ver­gan­gen­heit übli­che Vor­ge­hen war, die Schritte für ein Grün­dungs­vor­ha­ben sequen­zi­ell abzu­ar­bei­ten. Das hat den Nach­teil, dass es viel zu lange dau­ert, bis man belast­bare Kunden-​​Feedbacks zu den wesent­li­chen Punk­ten erhält. Eine neue Infor­ma­tion über den Markt oder eine neue Ein­schät­zung zu Kun­den­an­for­de­run­gen kann dann schnell mal alles bis­her Erreichte in Frage stel­len. Hier bewährt sich aktu­ell ein ande­rer Ansatz: Die Schritte zum Geschäfts­auf­bau pha­sen­weise par­al­lel zu durch­den­ken und sich bereits zu Beginn der Pro­dukt­ent­wick­lung auch mit Kun­den und dem Mar­ke­ting zu beschäf­ti­gen. Dies hilft dabei, sich auf wenige, wesent­li­che Fra­gen zu fokus­sie­ren und die eige­nen Annah­men mit Pro­to­ty­pen zu tes­ten und wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Sonst ver­zet­telt man sich zu sehr.

©Christoph Nieberding

©Chris­toph Nieberding

Im Pro­zess der Maß­nah­men­um­set­zung ist dann die Fähig­keit zur kla­ren Prio­ri­sie­rung auf jene Schritte wich­tig, die für Kun­den in hohem Maße Nut­zen brin­gend sind. Dann wird nach die­ser Prio­ri­tät wei­ter­ent­wi­ckelt. Das nennt man agi­les Vorgehen.

Wie viel Sicher­heit in den ers­ten Ein­schät­zun­gen muss ein Busi­ness­plan heute ver­mit­teln? Wird es nicht als schlechte Vor­be­rei­tung aus­ge­legt, wenn man ankün­digt, herumzuexperimentieren?

Es ist mitt­ler­weile gän­gig und akzep­tiert, Sze­na­rien zu über­prü­fen, zu ver­wer­fen und die Ziel­rich­tung anzu­pas­sen. Das Tes­ten von Hypo­the­sen zum Kun­den­ver­hal­ten ist der rich­tige Ansatz, wenn ich Risi­ken effek­tiv redu­zie­ren möchte. Da brei­ten sich die ein­schlä­gi­gen Erfah­run­gen der Internet-​​Geschäftsmodelle inzwi­schen auch auf ganz andere Bran­chen aus. Aber Inves­to­ren blei­ben vor­sich­tig. Grund­sätz­lich gilt: In der Abstim­mung mit Inves­to­ren tun sich die­je­ni­gen Unter­neh­mer leich­ter, die bereits das Pro­dukt im Markt haben und erste Markt­er­folge in den Zah­len nach­wei­sen kön­nen. Ein früh­zei­ti­ger Markt­test mit nach­weis­ba­ren Ergeb­nis­sen hilft bei der Rück­kopp­lung für die Ent­wick­lung und bei der Investorensuche.

Busi­ness­pläne müs­sen mit Annah­men zu wirt­schaft­li­chen Ent­wick­lun­gen und einem Markt­um­feld argu­men­tie­ren. Wel­che Ver­läss­lich­keit haben sol­che Aus­sa­gen in Zei­ten der digi­ta­len Transformation?

Das wirt­schaft­li­che Umfeld wird dyna­mi­scher und Märkte ändern sich zum Teil extrem schnell. Die Zukunfts­pro­gno­sen wer­den für viele Bran­chen und auch für Unter­neh­men mit digi­ta­len Geschäfts­mo­del­len unsi­che­rer. Das wis­sen auch die Inves­to­ren. Umso wich­ti­ger ist es, dass sich Vor­ha­ben zum Unter­neh­mens­auf­bau stu­fen­weise ent­wi­ckeln las­sen und dadurch Risi­ken aus dem Wachs­tums­pro­zess genom­men wer­den. Die Fähig­keit des Unter­neh­mens zur Reak­tion auf sich ändernde Annah­men muss im Busi­ness­plan her­aus­ge­stellt werden.

Wo sehen Sie in den kom­mu­ni­ka­ti­ven Qua­li­tä­ten von Busi­ness­plä­nen Verbesserungsbedarf?

Auch ein Busi­ness­plan ist ein Pro­dukt und die Kun­den sind die Inves­to­ren. Die wol­len einen schnel­len Zugang zur Investment-​​Story und den rele­van­ten Ent­schei­dungs­kri­te­rien. Wer einen Busi­ness­plan rein sche­ma­tisch abhan­delt, läuft Gefahr, in der Innen­sicht ste­cken zu blei­ben und am Adres­sa­ten vorbeizuschreiben.

Muss dem Inter­net eigent­lich heute zwangs­läu­fig eine Schlüs­sel­rolle im Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan zukommen?

Die Rolle des Inter­nets dis­ku­tiert heute nie­mand mehr, aber den Ein­satz der ein­zel­nen Maß­nah­men muss man je nach Pro­dukt, Ziel­gruppe und Bran­che stark dif­fe­ren­ziert betrach­ten. Online und Social Media fal­len als Stich­worte sehr schnell, ohne zu berück­sich­ti­gen, dass die Online­ka­näle für bezahlte Maß­nah­men teuer sind und man über Social Media nicht immer die rich­tige Ziel­gruppe erreicht. Gerade im B2B-​​Bereich ist die Ziel­gruppe der Ent­schei­der in Deutsch­land wenig auf Social Media-​​ Kanä­len prä­sent. Am bes­ten fängt man sehr früh mit der Erstel­lung einer eige­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pla­nung an, denn der Auf­bau einer Com­mu­nity ist zeit-​​ und res­sour­cen­auf­wen­dig. Auch wenn es von vie­len sug­ge­riert wird: Mit Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zep­ten von der Stange wird man sich kaum aus­rei­chend dif­fe­ren­zie­ren können.

Wenn man von Busi­ness­plä­nen spricht, denkt man immer an junge Exis­tenz­grün­der. Aber viele gestan­dene Unter­neh­men glie­dern heute Geschäfts­be­rei­che aus oder grün­den Star­tups. Bei Ihren ehe­ma­li­gen Kol­le­gen in den Finanz­ab­tei­lun­gen müsste der Busi­ness­plan doch in den bes­ten Hän­den sein?

Genau, soweit die Theo­rie: Die „Finan­zer“ über­set­zen die Grün­dungs­idee in die betriebs­wirt­schaft­li­che Spra­che und trim­men sie auf die Scha­blo­nen der Inves­to­ren. Aber so ein­fach ist das heute nicht mehr. Es beginnt schon mit den Schwie­rig­kei­ten, sich intern erst ein­mal über Geschäfts­an­satz und Busi­ness­plan­in­halte zu ver­stän­di­gen. Wäh­rend sich die einen bereits in frü­hen Pha­sen zuneh­mend „lean“ und „agil“ ent­wi­ckeln, müs­sen die ande­ren Stan­dards befül­len und ein kla­res Langfrist-​​Commitment für Ziele und Ergeb­nisse des Manage­ments trans­por­tie­ren. Anders­rum gilt: Je eta­blier­ter ein Geschäft wird, desto mehr spie­len Stan­dards eine Rolle.

Bei der Erstel­lung von Busi­ness­plä­nen tref­fen heute sehr unter­schied­li­che Denk­wel­ten auf­ein­an­der, die aber für ein strin­gen­tes Doku­ment zusam­men­ge­bracht wer­den müs­sen. Das Expe­ri­men­telle und eine gewisse Offen­heit für die stra­te­gi­sche Ent­wick­lung zu Beginn und die agile Anpas­sung bei Wachs­tums­sze­na­rien im kom­ple­xen Umfeld müs­sen die Kauf­leute schon mal aus­hal­ten. Da dür­fen wir die Betriebs­wirte nicht verlieren.

Was anders­rum junge Unter­neh­mer von den Finanz­ex­per­ten drin­gend ler­nen müs­sen, ist, wie man zum Bei­spiel leis­tungs­fä­hige interne Pro­zesse plant und auf­baut und dabei schlank bleibt, die Risi­ken des Unter­neh­mens­auf­baus in den Griff bekommt, die Finan­zie­rung für das Wachs­tum sichert und das Betriebs­er­geb­nis steu­ert. Durch einen inten­si­ven Aus­tausch zwi­schen der tech­ni­schen und kauf­män­ni­schen Seite kön­nen Feh­ler ver­mie­den und die eigene Lern­kurve steil gehal­ten werden.

Einen abschlie­ßen­den kom­pak­ten Rat für alle, die sich nicht abschre­cken lassen?

Eine gute Idee zu haben, sie rich­tig und in kur­zer Zeit auf Produkt-​​ und Markt­seite erfolg­reich umzu­set­zen, ist eine ziem­li­che Her­aus­for­de­rung. Wer das angeht, braucht das rich­tige Timing, Aus­dauer und Fokus. Nehmt das Hand­werk­li­che ernst! Das müs­sen die meis­ten sich erst­mal aneig­nen, aber wenn man das drauf hat, geht’s bei der nächs­ten Grün­dung schneller.

Herz­li­chen Dank für das Gespräch!

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