Checkliste: So bringen Sie Ihren Businessplan zum Sprechen

Zehn Prüfsteine für den Businessplan, den jeder versteht.


Von Christoph Nieberding
©pexels.com

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Mit Per­sön­lich­keit, Authen­ti­zi­tät und Ver­ständ­lich­keit las­sen sich wich­tige Ver­trau­ens­punkte sam­meln. Unsere Check­liste zeigt Entre­pre­neu­ren, wor­auf sie ach­ten müs­sen, wenn sie Kapi­tal­ge­ber über­zeu­gen wollen.

1.) Der Busi­ness­plan ist ein Kommunikationsinstrument

Die Ver­wen­dungs­zwe­cke von Busi­ness­plä­nen sind sehr unter­schied­lich und die Erwar­tungs­hal­tung der Adres­sa­ten in der Regel auch. Aber die Inves­to­ren suchen zunächst nach wie vor den Aus­sa­ge­kern des Busi­ness­pla­nes, und der liegt im Mehr­wert für das eigene Geschäft. Er ist von Fall zu Fall und von Inves­tor zu Inves­tor sehr unter­schied­lich – dies muss der Erstel­ler des Busi­ness­pla­nes berücksichtigen.

Erst danach machen sich die Leser an die wei­tere Sub­stanz des Doku­men­tes und stu­die­ren die viel­fach eta­blier­ten Stan­dards wie SWOT-​​Profile, Tem­pla­tes und Marktsegmentdarstellungen.

Egal ob Slide-​​Deck-​​Format oder Text-​​Dokument: Wer Finanz­mit­tel braucht, den Gesell­schaf­ter­kreis erwei­tern will, oder eine Koope­ra­tion mit einem neuen Part­ner anstrebt, muss für Klar­heit sor­gen: Der Nut­zen für Kun­den, die eige­nen Ziele, das Vor­ge­hen sowie die Zah­len und Fak­ten zur zukünf­ti­gen Ent­wick­lung müs­sen für den Inves­tor schnell erfass­bar sein. Ein aus­sa­ge­fä­hi­ger Busi­ness­plan muss vom Adres­sa­ten mühe­los ver­stan­den werden.

Für den Unter­neh­mer und Erstel­ler selbst geht es schließ­lich um den Ver­kauf von Antei­len und/​oder um sehr umfang­rei­che finan­zi­elle und sons­tige Ver­pflich­tun­gen für das eigene Unter­neh­men. Der Ergeb­nis­he­bel hier­für kann sehr groß sein.

So wird für beide Sei­ten - Erstel­ler und Leser - der Busi­ness­plan zum zen­tra­len Instru­ment für die Ver­trags­ver­hand­lung und wirkt auf die zu erzie­len­den Kon­di­tio­nen ein. Wer hier mit Doku­men­ten und Infor­ma­tio­nen für den Ver­hand­lungs­pro­zess schlüs­sig und wider­spruchs­frei vor­be­rei­tet ist, ist schnel­ler am Ziel.

2.) Eine schlüs­sige Story ent­wi­ckeln und auf den Punkt bringen

Es ist gerade Mode jeder Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­gabe mit dem Hin­weis auf „Sto­ry­tel­ling“ zu begeg­nen. Das ist schnell gesagt und löst bei klas­si­schen Businessplan-​​Puristen eher Ver­span­nun­gen aus. Ange­sichts der rea­lis­ti­schen Gefahr, eine gute Geschäfts­idee früh­zei­tig in einem Zah­len­grab zu bestat­ten, lohnt sich hier jedoch ein Blick auf die Erwar­tun­gen der Adres­sa­ten. Tat­säch­lich muss in ihrem Kopf vor allem eine Geschäfts­idee Gestalt anneh­men. Und dies, ent­lang einer Zeit­achse erzählt, ist nun ein­mal vor allem eine „Story“. Aber was bedeu­tet das für Busi­ness­pläne und die daran geknüpf­ten Erwar­tun­gen? Eine gute Geschichte, die die Auf­merk­sam­keit hoch­hält und zugleich Ver­trauen in den Erzäh­ler auf­baut, ent­hält essen­zi­elle Fea­tures – unab­hän­gig davon, ob es sich um ein Dreh­buch han­delt, oder eben um einen Businessplan:

  • Die Authen­ti­zi­tät des Erzäh­lers
    Die Grün­der­per­sön­lich­keit und seine Geschichte müs­sen zusam­men­pas­sen. Was er sagt, was er tut und wel­che Mit­tel er ein­bringt, all dies muss mit­ein­an­der in Ein­klang stehen.
  • Keine Fantasy-​​Story, son­dern mit der Wahr­heit fes­seln
    Kunst­vol­les Erzäh­len steht nicht im Wider­spruch zur Wahr­heit. In der Wirt­schaft und auch anderswo beruht wir­kungs­vol­les Erzäh­len stets auf der Inte­gri­tät der Geschichte und des Erzählers.
  • Ehr­lich­keit gegen­über den Lesern
    Die Leser schen­ken dem Geschich­ten­er­zäh­ler ihre Zeit und gehen davon aus, dass er diese sinn­voll nutzt. Für die meis­ten Geschäfts­leute ist Zeit die knappste Res­source überhaupt.
  • Die Mis­sion des Erzäh­lers
    Jeder Grün­der fühlt sich einer Sache ver­pflich­tet, die über seine per­sön­li­chen Inter­es­sen hin­aus­geht. Diese Mis­sion kommt in sei­nen Geschich­ten zum Aus­druck, denn diese beinhal­ten und ver­kör­pern die Werte, an die er glaubt und von denen er andere über­zeu­gen möchte. Diese Mis­sion gilt es in eine Geschichte zu über­füh­ren, die emo­tio­nal wie fak­tisch überzeugt.
  • Erfül­lung emo­tio­na­ler Bedürf­nisse
    Im Grunde hat jeder Geschich­ten­er­zäh­ler mit der Mode­ra­tion von Erwar­tun­gen zu tun: Seine Auf­gabe besteht darin, die Geschichte für seine Leser zu einem Erleb­nis zu machen und dabei sowohl für Über­ra­schungs­mo­mente als auch für die Erfül­lung von Erwar­tun­gen zu sorgen.
  • Den Leser zum Mit­wir­ken­den machen
    Es kommt der Punkt, an dem Leser das Gefühl bekom­men müs­sen, am Fort­gang der Geschichte mit­wir­ken zu kön­nen. Dazu müs­sen die Auto­ren bereit sein, die Geschichte aus der Hand zu geben. Der Erzäh­ler muss aner­ken­nen, dass die Geschichte grö­ßer ist als er selbst und um die Unter­stüt­zung der Leser wer­ben. Nicht schlecht, wenn der Inves­tor sich schon als mög­li­chen Held im Höhe­punkt der Story sieht. Ab hier machen sie aus dem „Ich“ ein „Wir“. Und nicht ver­ges­sen: Die Story muss auch in ein „Ele­va­tor State­ment“ pas­sen!

3.)  Die Dyna­mik des Unter­neh­mens­um­fel­des erläutern

Die Rah­men­be­din­gun­gen für Geschäfte und Unter­neh­men ändern sich in digi­ta­len Zei­ten schnell. Und die Halb­werts­zeit für valide Geschäfts­pro­gno­sen wird deut­lich kür­zer – das wis­sen auch die Inves­to­ren. Das ist zwar eine Her­aus­for­de­rung, aber Pro­gno­sen wer­den damit nicht über­flüs­sig. Die Auto­ren müs­sen auf­zei­gen kön­nen, dass sie die Ein­fluss­grö­ßen für vola­tile Nach­frage und das dyna­mi­sche Wett­be­werbs­um­feld ken­nen und wis­sen, wie man damit umge­hen muss. Der Lösungs­raum zu die­ser Frage spannt schließ­lich das Spek­trum für agile Maß­nah­men und Tools zum schnel­len Pro­to­typ­ing auf. Und noch etwas: Schön­wet­ter kann jeder! Die Inves­to­ren wol­len sehen, wie die Unter­neh­mer mit kri­ti­schem Wet­ter umge­hen und ob sie bei har­tem Wind segeln kön­nen. Und sie wol­len erken­nen, ob die Unter­neh­mens­kul­tur den Druck einer schnel­len stra­te­gi­schen Wende mitmacht.

4.)  Die Bedarfe der Ziel­grup­pen beschreiben

Die große Her­aus­for­de­rung in Busi­ness­plä­nen ist es, die Anfor­de­run­gen von Ziel­grup­pen anschau­lich zu beschrei­ben. Im Neu­ge­schäft ist dies häu­fig sehr schwie­rig, solange die vor­han­dene Kun­den­ba­sis für ein nutz­ba­res Bild in der Regeln noch zu schmal ist. Hier hel­fen Instru­mente zur Ana­lyse der Kun­den und zur Beschrei­bung der soge­nann­ten Cust­o­mer Jour­ney, damit die kon­krete For­mu­lie­rung der Zielgruppen-​​Bedürfnisse im Busi­ness­plan auch gelingt. Eines ist dabei für die Beschrei­bung des Kun­den­nut­zen beson­ders wich­tig: Es zählt nicht der Out­put des Unter­neh­mens, son­dern das Ergeb­nis beim Kun­den. Auch die eigene Posi­tio­nie­rung und die Marke dür­fen nicht feh­len. Das alles wol­len Inves­to­ren ver­ste­hen und mög­lichst anschau­lich erle­ben können.

5.) Value Cap­ture - (Mehr-)Wert absichern

Unter­neh­men leben von der nach­hal­ti­gen Dif­fe­ren­zie­rung beim Kun­den. Gerade für Inno­va­tio­nen muss her­aus­ge­ar­bei­tet wer­den, wie im Laufe des ska­lie­ren­den Geschäfts sicher­ge­stellt wird, dass wesent­li­che Anteile der Wert­schöp­fung auch beim Unter­neh­men ver­blei­ben und vor Nach­ah­mung geschützt wer­den kön­nen. Das bedeu­tet kon­kret, von Anfang an die eigene Marke als Wert zu betrach­ten und vor Miss­brauch zu schützen.

6.) In Geschäfts­mo­del­len denken

Die allei­nige Fokus­sie­rung auf die Dar­stel­lung der eige­nen Leis­tungs­pro­zesse ist nicht mehr zeit­ge­mäß, denn der Nut­zen, für den der Kunde zahlt, ent­steht in der Regel außer­halb der eige­nen Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion. Es ist inzwi­schen gute Pra­xis in Geschäfts­mo­del­len zu den­ken und deren wei­tere Ent­wick­lung in Busi­ness­plä­nen zu beschrei­ben. Das heißt für die Unter­neh­mer, dass Offen­heit für Inno­va­tio­nen, die eige­nen Netz­werke und Ver­mark­tungs­ka­näle als Wert­schöp­fungs­kom­po­nen­ten ganz stark in den Vor­der­grund rücken.

7.) Werte und das Team machen den Unterschied

Es geht nicht mehr allein um Cash und Share­hol­der Value, wenn in Busi­ness­plä­nen über „Werte“ geschrie­ben wird. Das Inter­esse der Inves­to­ren rich­tet sich häu­fig nicht nur auf das mate­ri­elle Wer­te­po­ten­zial in der Zukunft, son­dern auch auf die soge­nann­ten wei­chen Fak­to­ren, wie imma­te­ri­elle Werte: Kun­den­be­zie­hun­gen, Mar­ken, das Know-​​how, die Mit­ar­bei­ter­be­zie­hun­gen und nicht zuletzt die Unter­neh­mens­kul­tur. All dies sind wesent­li­che Wert­trei­ber, von denen wich­tige Beschleu­ni­gungs­im­pulse für den Finan­zie­rungs­pro­zess aus­ge­hen können.

Was gerne schon mal in den Hin­ter­grund rückt, da es so selbst­ver­ständn­lich scheint: Unter­neh­men wer­den von Men­schen geführt - und diese machen immer den Unter­schied. Inves­to­ren inter­es­sie­ren sich heute mehr denn je für den Fak­tor Mensch: die Kom­pe­ten­zen, Erfah­run­gen und Hin­ter­gründe des Füh­rungs­per­so­nals und die Zusam­men­set­zung und das Zusam­men­spiel des Teams.

©Christoph Nieberding

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8.) Ohne fun­dierte Betriebs­wirt­schaft wird es nicht gehen

Unter­neh­mer sein heißt: Ich sehe was, was Du nicht siehst –  und setze es erfolg­reich um. Das krea­tive Poten­zial eines Unter­neh­mens schafft die Vor­aus­set­zung für Dif­fe­ren­zie­rung im Wett­be­werb. Wer aber aus­schließ­lich krea­tiv ist und die Fall­ge­setze der Betriebs­wirt­schaft nicht kennt und beach­tet, wird mög­li­cher­weise sehr schnell schei­tern. Auch wenn in aktu­el­len Dis­kus­sio­nen zu Busi­ness­plä­nen klas­si­sche betriebs­wirt­schaft­li­che Anschau­un­gen nicht hoch im Kurs ste­hen, gilt unver­han­del­bar: Das fun­dierte Pro­gnos­ti­zie­ren und Steu­ern der Liqui­di­tät für das Unter­neh­men und das Han­deln im rich­ti­gen Augen­blick sind lebens­wich­tige Erfolgs­fak­to­ren für die Zukunft –  dabei wird dem Cash fürs Unter­neh­men eine ähn­li­che Bedeu­tung zuteil, wie dem Sau­er­stoff für Lebewesen.

9.) Gute Texte und Gra­fi­ken trans­por­tie­ren Inhalte schneller

Was ist denn nun ein Busi­ness­plan in der kom­mu­ni­ka­ti­ven Ein­ord­nung? Eine Image­pu­bli­ka­tion oder doch eher ein Arbeits­do­ku­ment? Und über­haupt: Wie­viel PR ver­trägt so ein Busi­ness­plan? Wor­aus setzt sich Repu­ta­tion in so einer frü­hen Phase zusam­men? Wie viel Offen­heit ist ange­mes­sen? Wer diese Fra­gen für sein Vor­ha­ben nicht sofort klar beant­wor­ten kann, der benö­tigt pro­fes­sio­nelle Unterstützung.

Das Gift für die Über­zeu­gungs­kraft eines Busi­ness­plans heißt Kom­ple­xi­tät. In dem Bestre­ben mög­li­che Inves­to­ren mit tech­ni­scher Kom­pe­tenz und Fak­ten zu über­zeu­gen, wird schnell das Vor­stel­lungs­ver­mö­gen und die Geduld der Nut­zer stra­pa­ziert. Pro­fes­sio­nelle Kom­mu­ni­ka­to­ren wis­sen hier in der Regel was zu tun ist. Sie wis­sen nicht nur, dass eine klare Spra­che, gute Schau­bil­der und Info­gra­fi­ken wesent­lich zum gewünsch­ten Ergeb­nis bei­tra­gen kön­nen, sie kön­nen diese Qua­li­tä­ten auch herstellen.

Wel­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­an­ge­bote beglei­ten den Busi­ness­plan? Sind diese kon­sis­tent mit dem Busi­ness­plan? Was fin­det sich über die Grün­der und das Geschäfts­mo­dell im Netz? Und: Keine Angst vor Redun­dan­zen bei zen­tra­len Businessplan-​​Botschaften. Einer der Schlüs­sel zum erfolg­rei­chen Geschich­ten­er­zäh­len besteht in der rei­nen Wie­der­ho­lung und der Übung, die man dadurch bekommt.

10.) Chan­cen und Risi­ken in den Fokus nehmen

Die digi­tale Trans­for­ma­tion macht es nicht ein­fa­cher für Neu­ge­schäft, denn bei der Geschwin­dig­keit von unter­neh­me­ri­scher Ver­än­de­rung wer­den auch die Wett­be­wer­ber zule­gen. In man­chen Märk­ten gilt das Highlander-​​Prinzip: Es kann nur einen geben. Flix­bus, Zalando, Lie­fe­r­ando und Co. haben es vor­ge­macht: Wer neue Märkte erobern will, muss schnell erken­nen, wo die guten Start­po­si­tio­nen im Ren­nen um die Kun­den sind und diese beset­zen. Manch­mal ist das nur ein Platz im Kopf des Kun­den. Wer hier die Nase vorn hat, ver­schafft sich eine gute Aus­gangs­ba­sis für eine Zukunft mit wirt­schaft­li­chem Erfolg. Ver­drän­gungs­wett­be­werb ist sehr teuer und die­sen wol­len und kön­nen sich immer weni­ger Unter­neh­men leis­ten. Diese Dyna­mik von Chan­cen und Risi­ken auf den Märk­ten muss auch im Busi­ness­plan mit einem eige­nen Pro­fil adres­siert werden.

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