Der Businessplan – ein Kommunikations-instrument mit Potenzial

Warum es an der Zeit ist, ein klassisches Instrument der Unternehmensführung an die Bedingungen der digitalen Transformation anzupassen.


Von Andreas Severin
©Christoph Nieberding

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Wer hät­te das gedacht? Die meis­ten Grün­der, die mit inno­va­ti­ven Ide­en auf den Markt drän­gen, sehen kei­nen Nut­zen in Busi­ness­plä­nen. Das zei­gen jün­ge­re Stu­di­en. Danach benö­ti­gen nur weni­ger als ein Drit­tel der Unter­neh­mens­grün­dun­gen einen Busi­ness­plan zur Unter­neh­mens­fi­nan­zie­rung. Ent­spre­chend ist die Stim­mung in sozia­len Netz­wer­ken und Grün­der­zir­keln: Krea­ti­ve Grün­der wür­den abge­schreckt, Busi­ness­plä­ne sei­en ein Relikt aus der alten Wirt­schafts­welt und wür­den das, was sie ermög­li­chen sol­len, eher zer­stö­ren. Und über­haupt: Sind wah­re Entre­pre­neu­re nicht viel­mehr dem Künst­ler wesens­ver­wandt? Doch bei allem Kla­gen gilt wei­ter­hin: Ohne Busi­ness­plan gibt es kei­ne Inves­to­ren und auch kein insti­tu­tio­nel­les Geld! Ob Grün­dungs­för­de­rung oder Pri­va­te Equi­ty – wer Geld inves­tiert, möch­te sehen, ob die Grün­der in der Lage sind, die kom­ple­xen Abhän­gig­kei­ten ihres Geschäfts­mo­dells zu beschrei­ben, für die Zukunft mit Annah­men zu rech­nen und mit dem ihnen anver­trau­ten Geld ver­ant­wor­tungs­voll umzu­ge­hen.

Ver­wei­gern oder mit­ma­chen? Im Ergeb­nis erfolgt oft der ers­te Work­around: Entre­pre­neu­re rei­chen die läs­ti­ge Pflicht­übung Busi­ness­plan an exter­ne Bera­ter wei­ter, sehen sie als Excel-Übung oder erle­di­gen sie nach dem „Copy-Paste“-Prinzip. Wer eh schon das Geschäfts­mo­dell eines ande­ren kopiert, tut dies sicher­heits­hal­ber gleich auf der Grund­la­ge eines schein­bar bewähr­ten Busi­ness­plans. Wer ein wirk­lich inno­va­ti­ves Vor­ha­ben in einem wenig erkun­de­ten Markt­um­feld ver­folgt, sieht in dem Busi­ness­plan eher eine Gän­ge­lung als eine Chan­ce.

Was Inves­to­ren wirk­lich wis­sen wol­len

Das muss nicht so sein. Gut gemach­te Busi­ness­plä­ne erklä­ren den Mehr­wert des Geschäfts, spei­sen sich aus aktu­el­lem Input aus Orga­ni­sa­ti­on und Markt und trans­por­tie­ren das Inno­va­ti­ons­po­ten­zi­al. „Me too“ ist out – Allein­stel­lung ist in. Gute Busi­ness­plä­ne beschleu­ni­gen die Ver­hand­lun­gen und brin­gen den Mehr­wert für den Inves­tor rich­tig rüber. Lei­der heißt „gut gemacht“ für eine gan­ze Indus­trie an Bera­tern und För­der­insti­tu­tio­nen bis­her immer noch vor allem „gut for­ma­tiert“.  Oder weit schlim­mer: Eine gute Geschäfts­idee wird schlecht erklärt.  Gibt es bei Busi­ness­plä­nen viel­leicht eine kom­mu­ni­ka­ti­ve Achil­les­fer­se? Wer mit Inves­to­ren spricht und ihnen gut zuhört, erfährt näm­lich von einem ganz ande­ren Bedarf. Sie wol­len „die Sto­ry“ des Invest­ments auf den Punkt gebracht sehen. Sie wol­len Ein­bli­cke in ein krea­ti­ves Unter­neh­mer­tum gewin­nen und auch die Risi­ken für ihr Invest­ment erken­nen. Und sie wol­len etwas über den Cha­rak­ter der Grün­der erfah­ren.  Genau mit die­sen kom­mu­ni­ka­ti­ven Qua­li­tä­ten tun sich die meis­ten Busi­ness­plä­ne jedoch schwer. Dabei haben sich die Anläs­se für das Erstel­len eines Busi­ness­pla­nes nicht geän­dert. Es geht wei­ter­hin um Auf­nah­me neu­er Inves­to­ren in den Gesell­schaf­ter­kreis, es geht um Unter­neh­mens­ver­käu­fe und -käu­fe oder um die Ein­füh­rung neu­er Pro­duk­te in Märk­te. Aller­dings gilt heu­te mehr denn je: Inves­to­ren wol­len in digi­ta­len Zei­ten schnel­ler den Vor­teil ihres Invests erken­nen, Risi­ken mini­mie­ren, Erträ­ge auf Cash und den zukünf­ti­gen Zuwachs auf Aktiv­sei­te der Bilanz rea­li­sie­ren.

©pexels.com

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Forward“-Reporting und ein neu­es Mind­set

Um die­sen neu­en Ansprü­chen zu genü­gen, muss der Busi­ness­plan vor allem zu einem aus­sa­ge­fä­hi­gen Bericht mit „Forward“-Charakter wer­den, der die Fähig­keit des Unter­neh­mens auf­zeigt, mit aktu­el­len Ver­än­de­run­gen im Markt- und Kun­den­um­feld agil umzu­ge­hen. Dies kön­nen Busi­ness­plä­ne klas­si­schen Zuschnitts nicht leis­ten. Ein agi­ler Busi­ness­plan ist viel­mehr ein ler­nen­des Instru­ment, das als Ori­en­tie­rungs­hil­fe ite­ra­ti­ve Grün­dungs- und Ent­wick­lungs­pro­zes­se unter­stützt.  Selbst­ver­ständ­lich wird dar­in die digi­ta­le Kom­pe­tenz in der Unter­neh­mens­füh­rung, in der Ver­mark­tung und bei inter­nen Abläu­fen wei­ter­hin unter beson­de­rer Auf­merk­sam­keit der Inves­to­ren ste­hen.

Es ist also zu früh für einen Nach­ruf. Busi­ness­plä­ne sind weit davon ent­fernt, ent­behr­lich zu wer­den. Vor allem gro­ße Unter­neh­men wis­sen, was sie ihren Spin-offs schul­dig sind. Vie­le haben erkannt, dass die neue Her­aus­for­de­rung Busi­ness­plan nur mit Hil­fe der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ex­per­ten im Haus ange­mes­sen zu lösen ist. Dabei geht es weni­ger um Fra­gen der Gestal­tung oder der Spra­che. Kom­mu­ni­ka­ti­on kenn­zeich­net in die­sen Busi­ness­plä­nen das Mind­set der Grün­der und ist Teil des Leis­tungs­ver­spre­chens. Sie müs­sen von poten­zi­el­len Part­nern ver­stan­den wer­den. Sie müs­sen mög­lichst glaub­wür­dig die Idee ihrer Grün­der, aber auch ihr unter­neh­me­ri­sches Ver­mö­gen ver­mit­teln. Und sie eröff­nen einen Dia­log über die Chan­cen einer Idee und eines neu­en Markt­ak­teurs. Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lun­gen kön­nen hier­bei mit Know-how und Tools unter­stüt­zen. Vor allem kön­nen sie dafür sor­gen, dass sich der Busi­ness­plan als schlüs­si­ge und packen­de Sto­ry liest, in der die Grün­der­per­sön­lich­kei­ten mit ihrer Geschäfts­idee und ihrem Han­deln im Ein­klang ste­hen. Sie wis­sen bes­tens, dass nicht Impo­nie­r­at­ti­tü­de, son­dern Ein­füh­lung und Redu­zie­rung von Kom­ple­xi­tät gefor­dert sind. Ihr Instru­men­ta­ri­um beinhal­tet alles, was zum Erfolg von Busi­ness­plä­nen bei­trägt. Deren Mit­wir­kung erfor­dert aber wie­der­um auch ein neu­es Mind­set bei denen, die den Busi­ness­plan an den Start brin­gen.

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