Bei der vierten Ausgabe des TecTalk stand das Thema Agilität im Fokus.

Agilität ist Trumpf (so lange man nicht vor Gericht muss)


Von Andreas Severin

Der 4. Duisburger TecTalk Digitale Transformation befasste sich mit dem Konzept der Agilität

Nach dem wir uns in den bis­he­ri­gen Ses­si­ons des Duis­bur­ger „Tec­Talk Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on“ mit den zukunfts­wei­sen­den Tech­no­lo­gi­en befasst haben, stan­den in der vier­ten Aus­ga­be die damit ein­her­ge­hen­den Ver­än­de­run­gen in der Arbeits­wei­se von Unter­neh­men im Mit­tel­punkt. Die Digi­ta­li­sie­rung hat auch hier deut­li­che Spu­ren hin­ter­las­sen. Sie zwingt Unter­neh­men, schnel­ler auf neue Markt­be­din­gun­gen zu reagie­ren, offe­ner gegen­über Ver­än­de­run­gen zu sein und die eige­ne Trans­for­ma­ti­ons­be­reit­schaft zu erhö­hen. Agi­li­tät hat sich dabei als Schlüs­sel erwie­sen, Pro­duk­te, vor allem im Soft­ware­be­reich, schnel­ler am Markt zu haben. Doch trotz der erkenn­ba­ren Vor­tei­le, die sich durch den agi­len Ansatz erge­ben, hat sich auch hier gezeigt: Die Tücken lau­ern in den Details der Umset­zung und vor allem in den Rah­men­be­din­gun­gen. Jen­seits des belieb­ten Buz­zwords müs­sen Unter­neh­men näm­lich oft erheb­li­che Hür­den über­win­den, bevor es rich­tig agil wird. Waren es anfangs noch vor allem Start-ups, die sich die­sem Kon­zept ver­schrie­ben haben, folg­ten nach und nach die inter­na­tio­na­len IT-Kon­zer­ne. Heu­te sind es vor allem mit­tel­stän­di­sche Tech­un­ter­neh­men, die die agi­le Metho­de für sich ent­de­cken und erpro­ben.

Wie sich ein gro­ßes deut­sches Maschi­nen­bau­un­ter­neh­men in den agi­len Modus vor­ge­kämpft hat, zeig­te uns Vin­cent Enß­lin. Der Inge­nieur ist Spe­zia­list für Sys­tems-Engi­nee­ring und agi­le Vor­ge­hens­wei­sen im In- und Aus­land auf Kun­den­pro­jek­ten für die ITQ GmbH. In sei­nem Vor­trag skiz­zier­te Enß­lin, wie sich ein klas­si­scher Maschi­nen­bau­er, der Welt­markt­füh­rer in sei­nem Seg­ment ist, sich immer mehr zu einem Soft­ware­un­ter­neh­men ent­wi­ckelt. Aus die­ser Trans­for­ma­ti­on resul­tier­ten agi­le­re Pro­jekt­an­sät­ze, die eine gro­ße Her­aus­for­de­rung, auch für die Kul­tur und die Per­so­nal­ge­win­nung des Maschi­nen­bau­ers dar­stell­ten. Das Unter­neh­men stellt jedes Jahr knapp 1.000 neue Mit­ar­bei­ter ein, von denen die meis­ten mit Soft­ware zu tun haben. Hier heißt es, Lern­kur­ven zu bewäl­ti­gen und Erwar­tun­gen zu dämp­fen. „Agil“, so Enß­lin, „bedeu­tet nicht, dass alles immer gleich schnel­ler geht und sich Pro­ble­me in Luft auf­lö­sen.“ Vor allem eine über Jah­re gewach­se­ne und vom „Was­ser­fall“-Den­ken gepräg­te mitt­le­re Manage­ment­ebe­ne erweist sich dabei häu­fig als Lehm­schicht, die sich schwer tut mit agi­len Pro­jek­ten. Da heißt es dann auch schon mal: „Könnt ihr das Back­log nicht mal in ein Gantt-Chart über­füh­ren?“

Im Mit­tel­punkt der agi­len Pra­xis steht, wie so oft bei der Soft­ware­ent­wick­lung, Scrum, das auf dem Agi­len Mani­fest beruht. Zen­tra­le Posi­tio­nen hier­bei sind:

  • Indi­vi­du­en und Inter­ak­tio­nen sind mehr als Pro­zes­se und Werk­zeu­ge
  • Funk­tio­nie­ren­de Soft­ware ist mehr als umfas­sen­de Doku­men­ta­tio­nen
  • Zusam­men­ar­beit mit dem Kun­den ist mehr als Ver­trags­ver­hand­lun­gen
  • Reagie­ren auf Ver­än­de­run­gen ist mehr als das Befol­gen eines Plans

In inten­si­ven Pla­nungs­mee­tings wer­den alle Teil­auf­ga­ben zunächst in Lis­ten geführt und prio­ri­siert, dem soge­nann­ten „Pro­duct Back­log“. Die Teil­pro­jek­te wer­den run­ter­ge­bro­chen auf „Sprints“ von drei bis vier Wochen, in denen eine Teil­auf­ga­be zu lösen ist. Dann geht’s in den nächs­ten Sprint und irgend­wann sit­zen wie­der zehn Leu­te acht Stun­den lang in einem sti­cki­gen Raum in einer Pla­nungs­run­de zusam­men. Hört sich mono­ton an und das ist es auch – täg­lich grüßt das Mur­mel­tier. Aber das ist Scrum in Rein­kul­tur. „Die Kunst besteht dar­in“, weiß Enß­lin, „die Moti­va­ti­on und das Enga­ge­ment im Team hoch­zu­hal­ten und Ermü­dungs­ef­fek­te zu ver­mei­den.“

Miteinander arbeiten, heißt miteinander reden

Dar­in liegt aber auch die Stär­ke von Scrum. Denn es för­dert den Team­spi­rit. Der agi­le Modus erfor­dert fort­lau­fend Kom­mu­ni­ka­ti­on und stellt den Men­schen in den Mit­tel­punkt. Nie­mand darf in sei­ner Rol­le oder Exper­ti­se erstar­ren. Mit­ar­bei­ter erle­ben einer­seits zeit­li­che Sou­ve­rä­ni­tät und per­sön­li­che Wert­schät­zung, müs­sen sich aber ande­rer­seits auch lau­fend aus­tau­schen und regel­mä­ßig neue Auf­ga­ben über­neh­men und Blick­win­kel ein­neh­men. Spä­tes­tens hier wird einem die Begriffs­her­kunft von Scrum plau­si­bel: Das Wort stammt näm­lich aus dem Rug­by und bedeu­tet über­setzt „dich­tes Gedrän­ge“. Genau die­se Nähe ist es, die es agi­len Teams ermög­licht, kom­ple­xe Auf­ga­ben adap­tiv und krea­tiv zu lösen.

Bereits zum vierten Mal fand am 25. Mai der TecTalk im Duisburger Tectrum statt.

Bereits zum vier­ten Mal fand am 25. Mai der Tec­Talk im Duis­bur­ger Tec­trum statt.

Mit­ein­an­der arbei­ten heißt bei Scrum vor allem, mit­ein­an­der zu reden“, resü­miert Enß­lin aus sei­ner agi­len Pro­jekt­er­fah­rung. Wenn es dann doch hakt und der eige­ne „Scrum Mas­ter“ nicht mehr wei­ter­weiß, ist guter Rat teu­er. Eine gan­ze Bran­che von „Agi­le Coa­ches“ hat sich dar­auf spe­zia­li­siert, agi­le Pro­jek­te neu zu mobi­li­sie­ren und Blo­cka­den auf­zu­lö­sen. Klar, wenn in „Sprints“ gestol­pert wird, kann das schnell die Lie­fer­ter­mi­ne oder Pro­dukt­qua­li­tä­ten infra­ge stel­len. Hier zeigt sich jedoch, dass Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit auch eine Schlüs­sel­kom­pe­tenz der Coa­ches ist. Wenn dann, wie Enß­lin es erlebt hat, in einer ver­fah­re­nen Situa­ti­on der exter­ne Coach nur ver­sucht, sei­ne eige­nen Vor­stel­lun­gen durch­zu­set­zen, statt aktiv mit den Erkennt­nis­sen und Stär­ken des Teams zu arbei­ten, gehört das wohl auch zu den Lern­kur­ven, die agi­le Ent­wick­ler zwar aus­brem­sen, aber nicht düm­mer machen.

Agi­le Pro­jek­te sind auch 15 Jah­re nach dem Agi­len Mani­fest weit davon ent­fernt, ver­trau­tes Ter­rain zu sein. Vie­le Unter­neh­men tun sich schwer damit, im Füh­rungs­ver­hal­ten und den orga­ni­sa­to­ri­schen Rah­men­be­din­gun­gen die nöti­gen Vor­aus­set­zun­gen für eine agi­le Pra­xis zu schaf­fen. Neu­land, das zeig­te der zwei­te Vor­trag des Abends, sind agi­le Pro­jek­te bis heu­te auch für deut­sche Gerich­te.

Der Mün­che­ner Rechts­an­walt Arno Loh­manns von LLP Law Patent berät seit 20 Jah­ren Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men jeder Grö­ßen­ord­nung unter ande­rem im Bereich Digi­ta­li­sie­rung und IT. Seit cir­ca fünf Jah­ren gehört immer häu­fi­ger das The­ma „Agi­le Pro­jek­te und Ver­trä­ge“ zu sei­nen Bera­tungs­auf­ga­ben.

Augen auf bei der Vertragswahl

In der alten Welt schien alles so ein­fach: Klas­sisch defi­niert ein Auf­trag­ge­ber ein Soft­ware-Pro­jekt ent­lang kon­kre­ter Spe­zi­fi­ka­tio­nen, wie dem Funk­ti­ons­um­fang, der Qua­li­tät und den Kos­ten. Das beschreibt dann den soge­nann­ten „Mono­li­then“, der im Wei­te­ren sequen­zi­ell abge­ar­bei­tet wird.

Die damit ver­bun­de­nen Ver­trags­be­zie­hun­gen zwi­schen dem Auf­trag­ge­ber und betei­lig­ten Auf­trag­neh­mern wer­den in der deut­schen Rechts­ord­nung in zwei defi­nier­ten Ver­trags­ty­pen gere­gelt, dem Werk­ver­trag und dem Dienst­ver­trag. Der Werk­ver­trag ist dabei recht rigo­ros aus­ge­rich­tet: Der Auf­trag­neh­mer gibt eine Art Erfolgs­ver­spre­chen und wenn zur Abga­be eines Pro­jekts eine Spe­zi­fi­ka­ti­on nicht erfüllt ist, kann der Auf­trag­ge­ber die Abnah­me und schluss­end­lich die Hono­rie­rung ver­wei­gern. Hin­zu kom­men Gewähr­leis­tungs­ver­pflich­tun­gen, die dazu füh­ren, dass der Auf­trag­neh­mer noch über Jah­re hin­weg ver­pflich­tet sein kann, etwai­ge Män­gel zu besei­ti­gen.

Dienst­ver­trä­ge hin­ge­gen sind frei von sol­chen Risi­ken. Der Auf­trag­neh­mer wird aus­schließ­lich für sei­ne Arbeits­zeit bezahlt und muss kei­ne Qua­li­tä­ten oder Erfol­ge zusi­chern. Dafür unter­liegt der Auf­trag­neh­mer den Wei­sun­gen sei­nes Auf­trag­ge­bers. Anders ver­hält es sich in einem Werk­ver­trag: Hier bleibt der Auf­trag­neh­mer frei von Wei­sun­gen und sou­ve­rän in sei­ner Pro­jekt­be­ar­bei­tung. Um Kon­flik­te mit dem Arbeit­neh­mer­über­las­sungs­ge­setz zu ver­mei­den – aber auch weil die Pro­jekt­cha­rak­te­ris­tik eines „Mono­li­then“ das nahe­legt – bevor­zu­gen Unter­neh­men Geschäfts­be­zie­hun­gen auf Basis von Werk­ver­trä­gen. „Gut 90 Pro­zent der Ver­trä­ge bei IT- und Tech­no­lo­gie­pro­jek­ten sind Werk­ver­trä­ge“, so Loh­manns.

Das hat natür­lich Kon­se­quen­zen für den Dienst­leis­ter, der dadurch in ein Erfolgs­ver­spre­chen gezwun­gen wird. Man kann auch sagen: Klas­si­sches Pro­jekt­ma­nage­ment geht hier ein­her mit klas­si­schen Ver­trä­gen und erzeugt so hohe Risi­ken für den Auf­trag­neh­mer. Eine Mög­lich­keit, die­se zu ver­rin­gern, besteht dar­in, ein Pro­jekt ent­lang von Mei­len­stei­nen in jeweils ein­zel­ne Teil­pro­jek­te auf­zu­glie­dern und in eine ent­spre­chen­de Anzahl von Werk­ver­trä­gen zu unter­tei­len. Aller­dings erweist sich auch die­ser Modus für den Auf­trag­ge­ber als sper­rig, wenn es dar­um geht Mei­len­stein­zie­le nach­träg­lich anzu­pas­sen und neu zu ver­han­deln. Das kann dann auch schon in einem klas­si­schen „Wasserfall“-Projekt zur Her­aus­for­de­rung wer­den.

Agile Projektverträge lohnen den Aufwand

Die agi­le Sys­te­ma­tik legt die Mess­lat­te für die Ver­trags­qua­li­tät noch ein­mal deut­lich höher: Mehr Trans­pa­renz und Fle­xi­bi­li­tät im Pro­zess, leich­te­re Ver­ar­bei­tung von Ände­rungs­er­for­der­nis­sen, beschleu­nig­te Ent­ste­hung von Teil­ergeb­nis­sen, selbst­or­ga­ni­sie­ren­de Teams, ite­ra­ti­ve und inkre­men­tel­le Vor­ge­hens­wei­sen. Die Wunsch­lis­te ver­trag­li­cher Rah­men­be­din­gun­gen ist lang, aber nicht immer wider­spruchs­frei und schon gar nicht kom­pa­ti­bel mit den recht­li­chen Maß­stä­ben des Werk­ver­trags. Loh­manns sieht hier vor allem die Ver­schie­bung der Ziel­rich­tung von „Was­ser­fall“- zu agi­len Pro­jek­ten als zen­tral. Der „Was­ser­fall“ zie­le auf ein defi­nier­tes Pro­dukt mit defi­nier­ten Eigen­schaf­ten. Das Ergeb­nis bei agi­len Pro­jek­ten sei dage­gen fle­xi­bler und unschär­fer. Um das durch den Zeit­plan und die Sprints vor­ge­ge­be­ne Zeit­ziel zu errei­chen, wer­den Abstri­che bei den Spe­zi­fi­ka­tio­nen (Funk­tio­nen, Qua­li­tä­ten) bewusst in Kauf genom­men. Tat­säch­lich haben die agi­len Ent­wick­ler die Effi­zi­enz auf ihrer Sei­te: die letz­ten zehn Pro­zent der Qua­li­tät erfor­dern einen Auf­wand, wie er zuvor für 90 Pro­zent der Ent­wick­lung erbracht wer­den muss­te.

Mit einem agi­len Ansatz wird also gezielt Kom­ple­xi­tät aus dem Pro­jekt genom­men. Hört sich gut an, ist aber recht­lich schwer zu packen, da eine sol­che Vor­ge­hens­wei­se in der deut­schen Ver­trags­welt nicht vor­ge­se­hen ist.

Die Redner beim 4. TecTalk: Vincent Enßlin (r.), Ingenieur ist Spezialist für Systems-Engineering und agile Vorgehensweisen im In- und Ausland auf Kundenprojekten für die ITQ GmbH, und der Münchener Rechtsanwalt Arno Lohmanns von LLP Law Patent.

Die Red­ner beim 4. Tec­Talk: Vin­cent Enß­lin (r.), Inge­nieur und Spe­zia­list für Sys­tems-Engi­nee­ring und agi­le Vor­ge­hens­wei­sen im In- und Aus­land auf Kun­den­pro­jek­ten für die ITQ GmbH, und der Mün­che­ner Rechts­an­walt Arno Loh­manns von LLP Law Patent.

Dum­mer­wei­se nimmt die digi­ta­le Revo­lu­ti­on hier kei­ne Rück­sicht auf das deut­sche Ver­trags­recht. (Wie war das? „Revo­lu­ti­on in Deutsch­land? Das wird nie etwas, wenn die­se Deut­schen einen Bahn­hof stür­men wol­len, kau­fen die sich noch eine Bahn­steig­kar­te!“) Stei­gen­der Druck nach einem schnel­len Markt­zu­gang, hohe Ver­än­de­rungs­dy­na­mik und Kom­ple­xi­tät in IT-Pro­jek­ten machen agi­le Metho­den zu einem bevor­zug­ten Pro­jekt­mo­dus. Und die Sta­tis­tik lässt erken­nen, dass agi­le Pro­jek­te erfolg­rei­cher zum Abschluss kom­men. Rich­ter – so die Erfah­rung des Anwalts – las­sen sich vom Erfolg in der Pra­xis nicht beein­dru­cken. „Agi­ler Ver­trag? Kenn ich nicht! – Zack, Werk­ver­trag“, erläu­tert Loh­manns knapp die Refle­xe der Jus­tiz. Da hel­fen auch kei­ne ent­spre­chen­den Klau­seln in den AGBs. Und wie kommt man aus die­ser Fal­le her­aus? So lan­ge sich hier nichts ändert, bleibt nur der Weg, agi­le Ver­trä­ge fall­be­zo­gen mit­ein­an­der aus­zu­han­deln. „Der Auf­wand lohnt sich“, weiß Loh­manns, „sonst kann einem das Pro­jekt und die Abrech­nung um die Ohren flie­gen.“

Im Kern setzt der agi­le Ver­trag ande­re Schwer­punk­te und schafft neue Pflich­ten­krei­se. Er beschreibt mehr die Pro­zes­se, den Ein­satz bestimm­ter Tools, Eini­gungs­ver­fah­ren und die Ver­tei­lung von Rol­len. Unver­rück­ba­re Eck­punk­te sind aber auch hier Lie­fer­ter­min und Preis und nicht sel­ten kommt es zur Ver­ein­ba­rung eines „agi­len Fest­prei­ses“. Klingt schräg, funk­tio­niert aber in der Pra­xis. Der Anwalt muss sich nur aus der kon­kre­ten agi­len Metho­dik raus­hal­ten, kann aber Teil­as­pek­te, wie zum Bei­spiel, den Umgang mit Ver­än­de­run­gen im Back­log, regeln. Schließ­lich bleibt auch die mög­li­che Arbeit­neh­mer­über­las­sungs­cha­rak­te­ris­tik der Tätig­kei­ten von Auf­trag­neh­mern ein Risi­ko, das ver­trag­lich zu berück­sich­ti­gen ist. Ein Mit­ar­bei­ter des Auf­trag­neh­mers, der wäh­rend sei­ner Arbeits­zeit in den Räu­men des Auf­trag­ge­bers arbei­tet und dabei mög­li­cher­wei­se auch direk­te Ansa­gen des Pro­duct Owners erhält, könn­te – unge­re­gelt – schnell zu einem Unsi­cher­heits­fak­tor wer­den.

Die Aus­sich­ten, dass sich hier in abseh­ba­rer Zeit etwas ändert, sind nicht gut. Die Indus­trie will die­se Ver­trags­pra­xis aus dem Kai­ser­reich los­wer­den, aber die Poli­tik sperrt sich bis­her. So lan­ge wird es wei­ter­hin dabei­blei­ben müs­sen, gemein­sam einen pro­jekt­na­hen Ver­trag zu ent­wi­ckeln und gege­be­nen­falls auch Dienst- und Werk­ver­trä­ge intel­li­gent mit­ein­an­der zu ver­knüp­fen. Immer­hin sind schon eini­ge Kon­zer­ne dazu über­ge­gan­gen, agi­le Leis­tun­gen über agi­le Rah­men­ver­trä­ge ein­zu­kau­fen. Unter­neh­men, denen das alles zu umständ­lich und auf­wän­dig ist, flüch­ten aber auch ger­ne mal ins Aus­land – etwa in die Schweiz.

Fazit des Rechts­an­walts: „Ein kla­rer Stand­ort­nach­teil. Ohne indi­vi­du­el­le Ver­hand­lung kommt man nicht zu einem belast­ba­ren agi­len Ver­trag. Aber es geht.“

Viel Stoff für Dis­kus­sio­nen, die schließ­lich noch lan­ge bei Drinks und Revier-Tapas im Baba­su fort­ge­setzt wur­den. Mag die Anrei­se ins Tec­trum an die­sem hei­ßen Som­mer­tag auch Über­win­dung gekos­tet haben, der 2-Stunden-„Sprint“ durch die Welt der Agi­li­tät konn­te für eini­ge Auf­fri­schung sor­gen.

Zum For­mat: Der Tec­Talk Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on rich­tet sich an Füh­rungs­kräf­te von Unter­neh­men, die in beson­de­rem Maße gefor­dert sind, die Effek­te der Digi­ta­li­sie­rung in ihrem Geschäfts­mo­dell zu ver­ar­bei­ten. Die Initia­to­ren des Tec­Talks Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­tung cross­re­la­ti­ons, der Indus­trie 4.0-Spezialist ITQ und der För­der­ver­ein Inge­nieur­wis­sen­schaf­ten der Uni­ver­si­tät Duis­burg-Essen e.V. wol­len mit die­sem For­mat dem not­wen­di­gen dis­zi­plin­über­grei­fen­den Aus­tausch eine Platt­form geben. Die Teil­neh­mer sol­len über Impuls­re­fe­ra­te zu jewei­li­gen Schwer­punkt­the­men neu­es Wis­sen gewin­nen und sich dar­über unmit­tel­bar unter­ein­an­der aus­tau­schen kön­nen. Wis­sens­zu­wachs und Ver­net­zungs­ge­winn sind dabei unver­meid­lich. 

Ort der Ver­an­stal­tung ist das von Nor­man Fos­ter kon­zi­pier­te Tec-Cen­ter im Duis­bur­ger Tech­no­lo­gie­park „Tec­trum“, heu­te ein Cam­pus der Inno­va­ti­on und Inspi­ra­ti­on für jun­ge wie für eta­blier­te Wachs­tums­un­ter­neh­men. Unter ande­rem wur­de vor Jah­ren auch LTE hier ent­wi­ckelt.

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